兵法云：置之死地而后生。这话说得绝对了些。但世上有些事确实是倒逼出来的。习近平总书记多次强调，要坚持底线思维，并提出用市场机制倒逼经济结构调整。所以对企业来说，只
兵法云：“置之死地而后生。”这话说得绝对了些。但世上有些事确实是“倒逼”出来的。习近平总书记多次强调，要坚持底线思维，并提出用市场机制倒逼经济结构调整。所以对企业来说，只要把底线思维贯穿于经营之中，就会促进管理提升，就会促进稳步发展。
现在，国家实施宏观调控政策和现实经济活动中，资源要素瓶颈制约已形成了新的“倒逼”机制，实际上这也是针对企业调整创新结构、转变增量方式的一个契机。从被“倒逼”转向主动选择，逼出了“腾笼换鸟”、提升内涵的新思路，逼出了“借地升天”、集约利用的新办法，逼出了节约、正循环经济的新转折，从而用“倒逼”之“苦”换来发展之“甜”，争取实现“凤凰涅槃、浴火重生”的新飞跃。这说明，面对“倒逼”的客观现实，唯有变压力为动力，深刻认识，尽早觉悟，抓紧行动，才能从“倒逼”走向主动，形成天宇新航面对新社会经济可持续的发展机制，真正把企业正循环发展观落到实处。
用底线思维 倒逼管理提升
SUMMARY OF PAST WORK
《大学》曰：“知止而后有定。”意思是明确目标，才能坚定不移。这里的“止”，就是一种理想目标，也是一种底线要求。底线目标制定的科学性、合理性，直接关系到企业的管理效果。在企业和项目管理中，开发、工期、质量、安全、成本、资金、劳务、材料、合约等所有目标都必须设定一个底线，并把这个底线看作是“红线”，制订好“铁律”，通过严格的管控来确保目标实现。
如果一个企业及员工，仍然因循守旧地用计划经济的思维方式，总觉得背靠大树好乘凉，脑中没有底线概念，没有忧患意识，必将在新一轮发展中，丧失机遇，最终被淘汰。在传统的粗放管理模式中，管理思路主要来源于人的经验，许多管理环节缺乏有效的控制，换句话说，就是缺少约束。管理者和员工缺乏“倒逼”思维，常常给工作带来被动，甚至造成企业亏损，付出“付不起的代价”。
坚持底线思维，需要在全体员工中树立底线意识，指导工作，规范言行。要守住道德底线，对于企业来说，员工最大的德行，就是为企业创造价值。要始终坚持“盈利光荣、亏损可耻”理念，把“倒逼”意识贯穿在工作全过程。要做事先做人，既不能损人利己、损公肥私，更不能做损人不利己、内外勾结；要守住纪律底线，严格遵守组织纪律、工作纪律和企业的各项管理规定，强化执行力，令行禁止，常怀律己之心，常思兴企之德；要守住底线，不断健全企业的管理“家法”，健全权力运行制约和监督体系建设，强化廉洁风险防控，对没有思想觉悟的态度“零容忍”，让制度的“火炉”烫起来；要守住杜绝亏损的底线，“先算后干、干算结合、干好再算”，千方百计促使项目盈利，使企业的管理得到提升，实现蹄疾而步稳地发展。
企业立于“不败之地”的秘密——打造正循环
QUESTION REFLECTION
设计正循环就是设计企业的发展势能，通过环环相扣的优势带动各环节持续正向发展，持续产生正向的增量。相对于市场沙盘、产品路标、技术路径和产业生态结构等各层面的战略，正循环规划设计是更为重要的战略。
资金力，就是企业的粮草与血液
企业必须源源不断地获得资金，才能够生存下去。就像血液一样，资金流向哪里，哪里才能正常运行，才有成长所需的营养。无论是企业内部的研发、生产和组织管理，还是对外的营销、投资和技术引进，都离不开资金的支持。
资金力是企业存活的关键，也是企业内部最容易流动、最快传导的力量。只要一个决策，关键环节部门就能通过合作、外购、招聘、培训或调整等方式做出响应。兵马未动，粮草先行，资金力就是企业的粮草。
资金的流向分配是企业的重要战略
考虑边际增量，快速成长。企业在每个节点以及不同阶段的成长速度都不一样，因此资金投入的边际效果也不一样。进入市场的初期，企业只要大手笔在客户与市场层面砸钱，加强品牌营销和促销，就可以起到立竿见影的效果。但份额大到一定程度之后，再多宣传也难以带来更多的销售。这时候，品牌营销费用的边际效益就开始降低，再多投入也只能保障品牌营销的正常运转。产品与技术层面的发展，同样有爆发期与沉寂期。我们需要持续审视，在哪些环节的投入能够带来更快速的成长，优先投资边际效应更明显的环节。
累积效应，持续成长。另外，我们还需要关注成长的累积效应。其实就是把握住变与不变。在方向不变的领域持续投入，当前的成就会成为下一步成就的基础。就像华为无线在宽频、多频、多通道等长期方向上持续发力，专利的积累可以从量变到质变，技术的积累可以从小突破到大突破。
换句话说，企业要在大趋势不变的领域强化投入，持续成长并巩固优势。这样形成的优势是最难被超越的。而对于一些可以赚快钱但对主营业务没有帮助的项目，企业就应该慎重考虑其优先级。
注重整体，协同成长。企业经营活动及其正循环系统是一个有机的整体，要避免“头痛医头、脚痛医脚”。提升市场份额，既需要营销品牌与渠道促销，也需要产品竞争力领先，还可以依靠产业与技术提升品牌影响力。提升产品竞争力，既需要理解客户的痛点或痒点，也需要技术层面的支撑。简而言之，在规划资金流向时，需要综合考虑各层之间以及各环节之间的协同关系，选择对整体最有效的点强化投入。
保持耐心，让投入飞一会儿。与在其他层面的投入相比，在技术和产业领域的投入通常需要更长的周期才能产生成果或效益。如果地下水在 5 米深处，即使在地面打无数口 3 米深的井，也是看不到任何成效的。在这些领域，我们得让投入飞一会儿，等待结果。
合理分配项目“粮草”
理解力，就是企业的神经系统
所谓理解力，就是感知变化，理解变化背后的逻辑，并向自身或其他环节传递。就像神经系统一样，理解力是在企业内部传递的刺激。理解传递到哪里，哪里就能感受到牵引。企业在全身布满触点去感知并理解变化，才能指引各层面做出正确的响应并有机地运行下去。所以，理解力是企业在复杂的商业环境中做出及时、正确应变的关键。
理解力决定企业如何响应外部变化
神经系统遍布人的身体，任何一个肢体缺少神经末梢都是件要命的事。企业各部门也一样，不能全面感知并理解外部环境与变化，早晚会出事。如果只有资金与资源流向各个环节，而各环节的感知理解不能在内部有效传递，那么优化配置就无从谈起，长出来的就只是“臃肿的肥肉”。
企业组织就是在一次次将变化与需求传递到各环节中，在一次次响应中，逐渐能够应对各种复杂局面与挑战。需求与理解流向哪里，就能刺激哪里发展和成长。反过来，哪个环节越多地传递需求与理解并获得响应，哪个环节就越强大、更稳固。
各部门需要根据自己的属性在全系统各层面上，从不同维度感知情形、变化与规律，包括客户需求、市场竞争、产品竞争力、技术趋势以及产业方向与节奏等各方面。然后综合各层面、各维度感知到的细节与背景，进行分析处理，才能得到更准确、更确定与更超前的判断。
客户与市场层面的感知和理解——直接、实证。企业的客户与市场层面直接接触客户，会直面竞争。因此，在与客户的交流以及市场竞争中，客户层面能够直接感知客户的需求痛点在哪里，产品在哪些地方领先或落后，竞争的焦点在哪里，对手生态体系的强弱变化，还能发现产业的变化趋势、客户的客户的变化、客户关注点的变化趋势、市场或产品竞争的规则限制。
产品与服务层面的感知和理解——竞争力、趋势。称职的部门其实并非仅仅了解自己的产品。正常的产品发布都会要求部门进行前期的详细分析竞争对手当前产品的性能指标、质量与成本。好的部门甚至可以通过对手公开发布的产品路标来预判对手未来产品的技术路径与性能指标。因此，部门能够明确知道，当前以及未来一两年内竞争力的具体优劣点在哪里。
产业与生态层面的感知和理解——环境、全面。来自产业的理解力能够帮助各部门更准确地把握产业大趋势与发展节奏。例如，根据竞争对发布的相关产品项目，操作方式等就能分析出竞争对手的主要发力方向。
支撑力，就是企业的肌肉群
支撑力往往是和理解力相辅相成的，就像指尖感受到灼烧之后，缩回手指的动作是靠手指、手臂与肩背肌肉协同发力一样。
企业在一个层面感受到的压力与理解，往往还需要其他层面共同响应和支撑。
支撑力是各层面协同强力响应的关键
一个拳手，从脚蹬地开始，然后腿、腰、肩、臂依次发力，才能挥出凶狠的拳头。全身肌肉协同才能打出最大力量。相似地，一个组织的强大与稳固也是来自各部门的协同支撑、共同发力。对局部而言，每个节点在经历不断超越极限的训练和反复的撕裂之后，才变得更加健壮。
对单个部门来说，优先关注自己的事、自己的 KPI，是再平常不过的事了。要把这些支撑力充分协同发挥出来并不容易。所以，我们以华为无线是如何打破支撑力传递的“部门墙”进行详细分析，总共分为三部分。
第一，统筹规划。各部门要明确总目标与阶段性目标是什么，才能调动各环节力量支撑目标的达成。大多数有战略规划的企业都会通过战略解码的方式分解战略，确定阶段性目标及其对应的重点工作，并落实到各部门。但是，总会有些战略项还未完全思考成熟，暂时没有明确的目标、方向与支撑。此时，有必要针对这些重要课题成立跨部门的战略专题组织研究，一方面可以深化战略思考，另一方面在战略专题的研究之中能自然地将支撑协同计划分配承接下去。
第二，组织上打通。打通日常支撑力的渠道，需要建设跨域的决策组织。这些跨域的决策组织，保证了各级决策都考虑到相关部门间的支撑力要求，并在决策的同时把支撑要求分配落地。
第三，利益上打通。要调动大家积极输出支撑力，协同达成目标，还必须合理分配利益，如双算、共背与专项奖励等。
①双算，即把两个团队所争抢的利益或绩效同时算到两个团队上，从而促使双方为共同利益而协力支撑。产品与服务是相生相辅的，但在计算收入绩效时就产生了争议。算给服务，产品团队就完全没有开发服务特性的动力；算给产品，服务团队快速服务客户的激励也将减弱。
②共背，即多个团队共同背负整体目标的 KPI 或密切相关工作的 KPI。例如，销售目标主要落在行销团队，但规划部门同样要背负销售目标 KPI 以拉动针对性的支撑力。注意，这不是 KPI 的分解落地，而是对整体目标的共同背负。“败则拼死相救”既是企业文化的熏陶，也是利益的牵引。共背更适合于纵向黏合各层面间的协同。
③专项奖励，即各部门每年自定的奖项不应只局限在激励自己的部门，更应留出一部分奖金给予本年度对部门工作支撑最大的外部门员工与团队。
总的来说，做好支撑的第一要素就是沟通。无论在战略统筹还是在组织协同上，都是要先做好沟通，把难处和利益在各层级看清楚。由此，企业才能有效落实目标，打通支撑力，形成正循环力量。
关键词：【,天宇,文化,】,从,“,倒逼,”,走,向正,循环,
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